Quando pensamos sobre a velocidade com que as tecnologias estão se transformando, como as empresas estão mudando, como as necessidades que antes atendiam agora parecem não ser o suficiente. Entramos em um loop de desejos por mudanças.

Nos últimos cinco anos, por exemplo, o ecossistema de startups cresceu; a visão de produto se tornou maior que a visão de projeto; houve um aquecimento de mobile, o híbrido soava melhor, mas o nativo engoliu muitos players; comando controle passou a ser questionável e o empoderamento aos times uma necessidade; as práticas emergentes da cultura ágil ganharam o mainstream e o modelo tradicional passou a ser visto como obsoleto; entramos na busca pelo equilíbrio do hardskill vs o softskill; integração contínua se tornou uma necessidade; testes se tornaram pré-requisitos; (…)

Todos estes acontecimentos tornaram-se vitais, de forma acumulativa necessários e desejados ao mesmo tempo.

No contexto onde tudo muda o tempo todo, o único ponto comum é que para tudo isso acontecer ainda precisamos de pessoas. Porém, não são mais as mesmas pessoas com as mesmas características. Nesse mundo onde tudo muda, novos comportamentos, habilidades e mindset viraram premissas. A todos foi imposto o darwinismo. Muitos se adaptaram, outros ficaram pelo caminho. Enquanto isso, a necessidade por essas novas pessoas só cresce.

E mesmo assim, com tudo mudando a todo momento e essa necessidade gritante por um ponto comum diferenciado, a forma de buscar esses novos indivíduos, em muitos casos, não mudou.

O processo de seleção dessas pessoas em muitos casos se mantém o mesmo de décadas atrás. Em muitos contextos continuamos contratando por questões técnicas e no final demitindo pelas questões comportamentais. Felizmente essa é uma visão que vem mudando aos poucos e iniciativas variadas já podem ser percebidas por diversas empresas.

A plataforma do Love Mondays - com uma base de dados de cerca de 70 mil empresas - realizou uma pesquisa exclusiva para a Exame.com sobre processos seletivos inovadores e listou algumas abordagens diferentes, são elas:

Decathlon

A Decathlon é uma empresa do segmento esportivo que saiu de um modelo de apenas uma entrevista para realizar todo o seu processo em um único dia desafiando seus candidatos com perguntas e práticas esportivas. Alinhando assim a filosofia da empresa com a seleção de novos integrantes de seu time.

CI&T

A CI&T é uma empresa especialista em soluções digitais e possui uma gama diversificada de abordagens para os seus seletivos. Uma delas é no formato de Hackathons que acontecem através de coding dojo onde eles avaliam inúmeros candidatos ao mesmo tempo. Com essa mecânica a empresa passou a enxergar de forma mais clara o conhecimento técnico, raciocínio lógico, trabalho em equipe, comunicação e até mesmo o senso de humor das pessoas envolvidas.

TOTVS

A totvs, empresa brasileira de software, optou por uma abordagem que a aproximasse do público que ela buscava alcançar, o jovem. A ideia foi a estabelecer um canal de comunicação de candidatos universitários com os executivos da empresa no intuito de entender, deles, o que realmente desejavam na empresa.

VivaReal

A vivaReal, portal de anúncios de imóveis, tem o ponto alto de seu processo em uma abordagem onde o candidato interage no desenvolvimento de um código proposto pela empresa em uma plataforma automatizada. Quando aprovado para o contato presencial, o candidato é convidado a fazer uma imersão pela cultura do vivaReal para que esteja o mais inserido e alinhado possível com os valores da empresa.

Abordagens como as citadas acima são práticas que buscavam fugir de modelos tradicionais para tentar encontrar pessoas diferenciadas.

É também com essa premissa que o Grupo Educacional CEUMA utilizou agile para contratar todo um time de desenvolvimento.

Grupo Educacional CEUMA - Contexto


Com mais de 13 unidades, espalhado por 5 estados e com seus quase 40 mil alunos, o desafio do time de tecnologia do Grupo Educacional CEUMA não é uma tarefa fácil. Também não é tão simples a necessidade que nós temos de entender constantemente o conceito da palavra resiliência. Em nosso histórico temos uma média de há cada 2 anos passar por um processo de renovação do nosso time de desenvolvimento.

Os fatores que levam a rotatividade são diversos e muito comuns de qualquer outra organização. Porém, a mudança mais impactante nesse assunto aconteceu no nosso mindset, quando passamos a entender que o nosso papel no estado é o de formar e desenvolver profissionais para que em dois anos, em média, possam optar por trilhar novos caminhos ou continuar conosco.

Com essa premissa em mente nós abandonamos o nosso modelo de décadas de recrutamento, isolado e puramente técnico. Um dos pontos que nos fez ter essa mudança de postura foi o fato do próprio time nos pedir para recrutarmos novas pessoas por competências comportamentais, ou seja, o time queria pessoas que pudessem estabelecer um bom convívio. Durante essa abordagem o feedback do time foi que as competências técnicas eles ajudariam a formar.

Agile na seleção de times - A entrevista


Com todo esse alinhamento feito,  tentamos seguir o fluxo já criado pela empresa, porém, aplicando-o de uma forma diferente.

Em nossa busca por identificar competências comportamentais desenvolvemos o ponto alto da nossa entrevista com a seguinte abordagem:

Durante a entrevista separamos várias tecnologias em muitos post-its e pedimos para os candidatos classificarem todas elas em: Já Manjo; Quero Aprender; Não Conheço.

Neste simples exercício mapeamos as pessoas que demonstravam ali uma aparente vontade e curiosidade por aprender coisas novas e as pessoas que já se demonstravam conformadas e aparentemente desinteressadas em aprender.

Agile na seleção de times - A etapa teórica


Nesta segunda etapa o foco estava em avaliar comportamentos e perfis. Entregamos materiais como post-its, papel quarenta quilos, canetas coloridas, etc.

Organizamos as pessoas em times e demos o desafio de um produto que deveria funcionar de forma integrada, tendo features mobile e desktop. Os times deveriam pensar em entregáveis aplicados a arquitetura de integração, planejamento das entregas e mockup’s do produto.

Após uma rodada de energizer para facilitar a integração inicial os grupos encaravam o desafio de criar a concepção do produto dentro de cerimônias (Planejamento, Desenvolvimento, Feedback do Cliente, Retrospectiva) definidas com timebox para cada momento. Além disso, os candidatos tinham um cliente super exigente, que os colocava em estado alterado em diversos momentos a cada rodada de feedback.

Michel Cordeiro

Durante as rodadas, a cada cerimônia íamos identificando os líderes, os passivos, os reclamões. Em algumas horas conseguíamos enxergar nos candidatos a capacidade de se relacionar enquanto time e produzir resultados juntos. Além é claro das questões técnicas necessárias para produzirem os entregáveis exigidos.

Ao finalizar essa etapa as conversas nos corredores era de relatos de já ter valido a experiência; de terem sido surpreendidos com o que foi exigido a eles e principalmente pelo resultado que alcançaram.

Neste momento tínhamos um grupo que rodou durante algumas horas o modelo de Tuckman.

Forming: Durante o primeiro energizer e a primeira rodada. As pessoas foram se conhecendo e naturalmente construindo laços e conexões para buscar solucionar os problemas;

Storming: A cada rodada de feedback o cliente dava negativas duras aos desenvolvedores. O que balançava as equipes e os colocava em estava alterado. Nesses momentos surgiam aqueles que sempre tem desculpas para tudo, os que reclamavam, os que apontavam a culpa para os outros. O conflito era provocado intencionalmente para que pudessemos avaliar quais seriam as ações de solução.

Norming: A cada retrospectiva e duras rodadas de feedback as equipes iam se achando na dinâmica e padronizando sua forma de trabalho. A evolução dos grupos era clara e sentida por eles mesmos.

Performing: No momento em que tinham a experiência por ter passado todo o ciclo, os times passaram a ser assertivos com o que entregar e como entregar. Atendiam o que o cliente desejava e conseguiam recuperar seus atrasos em rodadas passadas.

Agile na seleção de times - A etapa prática


Por fim, a última etapa era construir o produto pensado na etapa anterior. O formato adotado foi o de Hackathon e o desafio estava em criar um projeto que envolvesse os cenários de integração que possuíamos.

O projeto deveria ser comitado no github e acompanhado por nós durante o prazo de uma semana. Ao chegar no deadline os times apresentavam o trabalho que haviam desenvolvido para o nosso time de desenvolvimento.

Chamada prova prática Hackathon:

Os feedbacks de superação dos times foram incríveis. Muitos descreveram como não acreditavam que seria possível entregar o produto e como nessa uma semana aprenderam coisas novas e se superaram.

Conclusão

Sem dúvida ficamos completamente satisfeitos com o resultado. Conseguimos seguir nossos valores com o mindset de formarmos pessoas e alinhamos a visão do time de ter pessoas no perfil comportamental que gostaríamos.

Enquanto elaborador desse formato, recrutador e facilitador de todo o processo, tive a oportunidade de trazer para o time um grupo que logo na primeira semana já entrou tão alinhado que foi capaz de já produzir entregáveis.

Espero que essa experiência contribua para você e fique a vontade para compartilhar as suas iniciativas aqui também.

Abraço!